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Kapitel 4

Wer sieht was? Wie ungleicher Einblick die Führungsebene spaltet

90 % der Führungskräfte bezeichnen sich als zuversichtlich in Bezug auf die Bereitschaft ihres Unternehmens für KI-Agenten. Ihre Rollback-Rate ist dieselbe wie die der weniger Zuversichtlichen. Warum das so ist, zeigen die Daten in diesem Kapitel zum ungleichen Einblick.

Über jede Rolle und jede Führungsebene hinweg betrachten Führungskräfte dieselben KI-Herausforderungen, sehen aber unterschiedliche Dinge. Wenn sie nicht dasselbe Bild davon teilen, was passiert, was fehlschlägt und was auf dem Spiel steht, bleiben Governance-Fehler unbemerkt und Investitionen fließen an die falsche Stelle.

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Die Kluft zwischen Technik und Business

Technische Führungskräfte (IT, Engineering, Sicherheit und Daten – über alle Hierarchieebenen hinweg) berichten zu 78 % von Rollbacks. Business-Führungskräfte (Finanzen, Marketing, CX, Produkt und Operations) in denselben Unternehmen berichten zu 69 % davon. Die Kluft erstreckt sich auch auf die Art der Vorfälle: Technische Führungskräfte berichten zu 34 % von PII-bezogenen Problemen, während Business-Führungskräfte zu 27 % davon berichten. Business-Führungskräfte wissen seltener, dass ein Rollback stattgefunden hat, und sie wissen auch seltener warum.

Dasselbe Muster zeigt sich beim Engineering-Aufwand. Technische Führungskräfte berichten mit einer um 9 Punkte höheren Quote als Business-Führungskräfte, dass ihre Teams mehr als die Hälfte ihrer Zeit für Guardrails aufwenden (38 % gegenüber 29 %). Die Engineering-Kosten sind real, verteilen sich aber nicht gleichmäßig auf das Führungsteam.

Und dennoch sind technische Führungskräfte zuversichtlicher als ihre geschäftlichen Kollegen. 54 % der technischen Führungskräfte bezeichnen sich als sehr zuversichtlich, was ihre Bereitschaft für KI angeht, bei den Führungskräften aus dem Business sind es 43 %. Wer Einblick darin hat, wie das KI-Programm aufgebaut wird und läuft, ist offenbar zuversichtlicher als jemand ganz ohne technischen Einblick, selbst wenn dadurch mehr Fehlschläge sichtbar werden.

78 %

der technischen Führungskräfte haben einen aktiven KI-Agenten abgeschaltet oder ein Rollback durchgeführt. (Sinch, 2026)

69 %

der Business-Führungskräfte haben einen aktiven KI-Agenten abgeschaltet oder ein Rollback durchgeführt. (Sinch, 2026)

54 %

der technischen Führungskräfte sind sehr zuversichtlich, was ihre KI-Bereitschaft betrifft. (Sinch, 2026)

43 %

der Business-Führungskräfte sind sehr zuversichtlich, was ihre KI-Bereitschaft betrifft. (Sinch, 2026)

Führungskräfte, die sehr zuversichtlich sind, dass ihr Unternehmen bereit ist, KI-Agenten einzusetzen, die autonom und in großem Maßstab mit Kunden kommunizieren (% nach Rolle).

Zuversicht im C-Level: Wer zweifelt, und warum

In der gesamten Führungsetage ist die Zuversicht in die KI-Bereitschaft allgemein hoch: 60 % der Führungskräfte bezeichnen sich als „sehr zuversichtlich“, was die KI-Bereitschaft ihres Unternehmens angeht. Aber zwei Führungskräfte liegen deutlich darunter. Nur 45 % der CPOs und 38 % der CISOs bezeichnen sich als „sehr zuversichtlich“ – und was sie gemeinsam haben, ist die Nähe zu den tatsächlichen Kosten eines Scheiterns. Sie verstehen das Risiko und spüren es am meisten, wenn es eintritt.

Für CPOs landet jeder Governance-Fehler direkt auf der Produkt-Roadmap. Jedes Rollback bedeutet einen entgleisten Sprint, einen angegriffenen Zeitplan, eine verzögerte Umsatzchance. Wer die Folgen so unmittelbar spürt, ist mit der Zuversicht etwas zurückhaltender.

Für CISOs ist es etwas Spezifischeres. Die Offenlegung von Kundendaten ist mit 44 % die Hauptursache für KI-Rollbacks, und der oder die CISO ist die Person, die dies erklären muss, wenn es passiert. Je besser man versteht, was schiefgehen kann, desto schwerer ist es, darauf zu vertrauen, dass dies nicht passieren wird.

Sinch-Daten (2026) zeigen, dass sich nur 45 % der CPOs und 38 % der CISOs als „sehr zuversichtlich“ bezeichnen.

Nähe zu den Konsequenzen senkt das Vertrauen

In der obersten Führungsebene ist die Zuversicht hoch. Aber die oberste Führungsebene ist auch nicht dafürz zuständig, den KI-Agenten nach einem Rollback zu überarbeiten. Sie arbeitet sich nicht durch die Support-Warteschlange, wenn der Bot ausfällt, oder erklärt einem Kunden, warum seine Daten in einem Gespräch aufgetaucht sind, in dem sie nicht hätten auftauchen sollen. Die Leute, die diese Arbeit machen, schätzen ihre KI-Bereitschaft ganz anders ein.

60 % der Führungskräfte auf C-Level bezeichnen sich als sehr zuversichtlich hinsichtlich der KI-Bereitschaft ihres Unternehmens. Diese Zahl sinkt auf VP-Ebene auf 49 % und bei Directors und Managern auf 43 %. Das Muster gilt unabhängig von Branche, KI-Reife, Region oder Unternehmensgröße.

Diese Lücke von 17 Punkten zwischen der C-Suite und den Personen, die das Programm leiten, unterstreicht einen Unterschied in der Exposition. Und das geht nur in eine Richtung: Je weiter weg von den Konsequenzen, desto zuversichtlicher die Einschätzung.

60 %

der Führungskräfte im C-Level bezeichnen sich als sehr zuversichtlich hinsichtlich der KI-Bereitschaft ihres Unternehmens. (Sinch, 2026)

49 %

der VPs bezeichnen sich als sehr zuversichtlich hinsichtlich der KI-Bereitschaft ihres Unternehmens. (Sinch, 2026)

43 %

der Directors und Manager bezeichnen sich als sehr zuversichtlich hinsichtlich der KI-Bereitschaft ihres Unternehmens. (Sinch, 2026)

„Als C-Level-Führungskraft ist man oft nicht in jedes Detail der Technologieentwicklung involviert, aber genau das ist der Punkt. Führungskräfte müssen auf einer anderen Ebene und mit einem längeren Zeithorizont agieren. Sie sehen, wie sich die Technologie verhält, und vor allem können Sie vorhersehen, wohin sie sich entwickelt und was sie als Nächstes ermöglichen wird. Etwas, das jede Führungskraft verinnerlichen muss, ist, dass die KI, die wir heute haben, die schlechteste KI ist, die wir jemals haben werden. Von nun an wird sie nur noch besser, schneller und leistungsfähiger. Das ist der Blickwinkel, den C-Level-Führungskräfte mitbringen – die Fähigkeit, über kurzfristige Schwierigkeiten hinwegzusehen und zu erkennen, wohin die Entwicklung führt. Und diese Entwicklung beschleunigt sich immer weiter.“

Foto von Stefan Wenzel

Stefan Wenzel CPO, SAP Engagement Cloud

Branchenfokus

Die Sicht von oben sieht in allen Branchen anders aus

Je höher die Führungskraft, desto weiter ist sie von dem entfernt, was passiert, wenn KI fehlschlägt – dem technischen Neuaufbau, dem Anstieg der Support-Anfragen, der Wiederherstellung des Kundenvertrauens. Diese Distanz prägt ihre Meinung darüber, wie das Programm abschneidet, und zwar in jeder Branche.

In der Tech-Branche bezeichnen sich 69 % der leitenden Angestellten (VP und höher) als sehr zuversichtlich in ihre KI-Programme, verglichen mit 53 % der Direktoren und Manager, die sie leiten. Eine Zuversichtslücke von 16 Punkten zwischen den Leuten, die die Strategie festlegen, und denen, die sie ausführen.

Im Einzelhandel geben C-Level-Führungskräfte 2,3-mal häufiger als ihre VPs und Directors an, dass die meisten Pilotprojekte im Bereich KI-Kommunikation die Produktion erreichen. Gleiche Organisation, gleiches Programm und dennoch völlig unterschiedliche Darstellungen darüber, wie es läuft.

Im Gesundheitswesen berichten 36 % der C-Level-Führungskräfte von vollständig ausgereiften Leitplanken, verglichen mit 18 % der Directors und Manager, die sie aufbauen. Die Leute, die die Governance-Reife absegnen, und diejenigen, die dafür verantwortlich sind, sehen nicht dasselbe Bild.

Bei den Kosten ist die Erwartungslücke am größten. 34 % der Führungskräfte im Gesundheitswesen erwarten durch KI Kostensenkungen von mehr als 50 %. Unter den Directors und Managern, die für die Umsetzung dieser Kostensenkungen verantwortlich sind, liegt die Zahl bei 12 %.

FÜNF FÜHRUNGSKRÄFTE, EIN KI-PROGRAMM, FÜNF VERSCHIEDENE ANSICHTEN

Verantwortliche in IT- und Engineering

CIOs, CTOs, IT- und Engineering-Leiter haben den klarsten Blick darauf, was tatsächlich in Produktion ist: 65 % berichten von aktiven Einsätzen. Das ist der höchste Wert aller Gruppen, wahrscheinlich weil sie die Infrastruktur besitzen, auf der diese laufen. Einblick allein schützt aber nicht vor Fehlschlägen. Diese Führungskräfte berichten zu 76 % von Rollbacks – 2 Punkte über dem Durchschnitt.

65 %

berichten von KI-Agenten im Produktiveinsatz. (Sinch, 2026)

76 %

berichten von einem Rollback eines KI-Agenten. (Sinch, 2026)

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FÜNF FÜHRUNGSKRÄFTE, EIN KI-PROGRAMM, FÜNF VERSCHIEDENE ANSICHTEN

Produktverantwortliche

CPOs und Produktverantwortliche investieren mit 81 % am meisten in Vertrauen und Sicherheit, berichten jedoch von den meisten Rollbacks (82 %) und der geringsten Guardrail-Reife (29 %). Nur 3 % sagen, dass ihr aktueller Anbieter ihre Erwartungen nicht verfehlt. Ein Teil davon könnte an der Definition von Fehlschlägen liegen, die bei diesen Führungskräften weiter gefasst ist als bei jeder anderen Gruppe, weil die Produkt-Roadmap am Schnittpunkt jedes Governance-Problems, jedes Integrationsfehlers und jedes Sprints liegt, den Sicherheitsinfrastruktur ausgebremst hat.

82 %

berichten von einem Rollback eines KI-Agenten. (Sinch, 2026)

29 %

berichten von vollständig ausgereiften Guardrails. (Sinch, 2026)

Bild für Produktverantwortliche

FÜNF FÜHRUNGSKRÄFTE, EIN KI-PROGRAMM, FÜNF VERSCHIEDENE ANSICHTEN

Sicherheitsverantwortliche

Von allen Rollen in dieser Studie verstehen die CISOs und Sicherheitsverantwortlichen das Problem am besten. Das hat die Lösung jedoch nicht einfacher gemacht. Sie berichten mit 38 % häufiger als jede andere Gruppe von vollständig ausgereiften Guardrails– aber damit sind sechs von zehn immer noch nicht ganz am Ziel. 41 % verbringen die meiste Zeit mit Sicherheit und schneiden bei der Zufriedenheit mit der Sicherheits- und Compliance-Infrastruktur ihres Anbieters dennoch schlechter ab als alle anderen. Die Personen, die das Problem am klarsten sehen, sind am wenigsten zufrieden mit den Tools, die zu seiner Lösung zur Verfügung stehen.

38 %

berichten von vollständig ausgereiften Guardrails. (Sinch, 2026)

41 %

verbringen die meiste Entwicklungszeit mit Sicherheit. (Sinch, 2026)

Bild für Sicherheitsverantwortliche

FÜNF FÜHRUNGSKRÄFTE, EIN KI-PROGRAMM, FÜNF VERSCHIEDENE ANSICHTEN

Marketing- und CX-Führungskräfte

Um KI-gestützte Kundenerlebnisse bereitzustellen, sind CMOs, CXOs sowie andere Marketing- und CX-Leiter vollständig auf Infrastruktur angewiesen, die ihnen nicht gehört. Und diese Abhängigkeit zeigt sich: Sie bezeichnen sich mit 45 % am seltensten als sehr zuversichtlich und berichten von einer der niedrigsten Erfolgsquoten bei der Bereitstellung. Für einen CMO ist der Erfolg eines KI-Einsatzes direkt mit seinen Auswirkungen auf das Kundenerlebnis verbunden. Das erklärt, warum der Schaden an der Kundenzufriedenheit ihre Hauptsorge ist, wenn ein KI-Agent ausfällt.

45 %

bezeichnen sich als sehr zuversichtlich. (Sinch, 2026)

58 %

berichten von KI-Agenten im Produktiveinsatz. (Sinch, 2026)

Bild für Marketing- und CX-Führungskräfte

FÜNF FÜHRUNGSKRÄFTE, EIN KI-PROGRAMM, FÜNF VERSCHIEDENE ANSICHTEN

Finanzleiter

Das Finanzressort hat das Budget in der Hand, aber nicht die Infrastruktur. Ihre Hauptsorge beim Ausfall eines KI-Agenten ist ein Markenschaden – der sich für einen Finanzleiter direkt in einem finanziellen Risiko niederschlägt. Diese Sichtweise prägt auch, wie sie über Risiken denken, bevor überhaupt ein Fehler auftritt: Mit 53 % machen sie sich von allen Gruppen am meisten Sorgen um Datenlecks – 7 Punkte über dem Durchschnitt und 15 Punkte über den CISOs und Sicherheitsverantwortlichen, die dafür zuständig sind, dies zu verhindern. Und dennoch bleiben Finanzleiter mit 53 % „sehr zuversichtlich“, die zuversichtlichste Gruppe in der Studie.

53 %

nennen Datenlecks als eine der größten KI-bezogenen Sorgen. (Sinch, 2026)

53 %

bezeichnen sich als sehr zuversichtlich. (Sinch, 2026)

Bild für Finanzleiter

The AI Paradox - Robert Gerstmann 3

Was die Diskrepanz kostet

Wenn Führungskräfte unterschiedliche Realitäten desselben Vorfalls erleben, erhöht sich die Reaktionszeit auf Fehler. In dieser Zeit entstehen irreversible Markenschäden, unvollständige Informationen führen zu fehlgeleiteten Investitionsentscheidungen und der nächste Fehler wird finanziert.

Am stärksten gefährdet sind die Unternehmen, in denen das Vertrauen steigt, je weiter man sich von den Fehlern entfernt – wo das Sprint-Protokoll das eine sagt, das Update für den Vorstand das andere, und niemand mit Budgetverantwortung beides gesehen hat.

Bild für Was kann man daraus schließen?

Was kann man daraus schließen?

Dass nicht alle gleich viel sehen, liegt nicht am Reporting. Ein weiteres Dashboard, wird das Problem nicht lösen. Die Kluft ist strukturell und liegt darin begründet, wie verschiedene Rollen dasselbe KI-Programm erleben: ihre Ziele, ihre Beteiligung, wie sie Erfolg unterschiedlich messen und wie sie Fehler definieren.

Bevor der nächste KI-Agent live geht, lohnen sich zwei Fragen: Was ist das größte Risiko in Ihrem aktuellen Programm? Und wo liegt die größte Chance, schneller voranzukommen?

Antworten CFO und CIO unterschiedlich, steuert diese Kluft schon jetzt, was repariert wird und wofür Geld fließt.

Die wahre Geschichte beginnt mit dem Produktiveinsatz

Kapitel 2 Die wahre Geschichte beginnt mit dem Produktiveinsatz

In Vertrauen zu investieren, reicht nicht aus

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